Ágil em Escala

Framework de Ágil em Escala

Escalar o Ágil não ocorre apenas em processo e metodologia, mas também em cultura, gestão de produtos e serviços. Para isso, é necessário refletir em como escalar os valores e princípios do Manifesto Ágil nas organizações:

Valores do Manifesto Ágil

  • Indivíduos e interações mais que processos e ferramentas;
  • Software em funcionamento mais que documentação abrangente;
  • Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos;
  • Responder a mudanças mais que seguir um plano.

Princípios do Manifesto Ágil

  1. Nossa maior prioridade é satisfazer o cliente através da entrega contínua e adiantada de software com valor agregado.
  2. Mudanças nos requisitos são bem-vindas, mesmo tardiamente no desenvolvimento. Processos ágeis tiram vantagem das mudanças visando vantagem competitiva para o cliente.
  3. Entregar frequentemente software funcionando, de poucas semanas a poucos meses, com preferência à menor escala de tempo.
  4. Pessoas de negócio e desenvolvedores devem trabalhar diariamente em conjunto por todo o projeto.
  5. Construa projetos em torno de indivíduos motivados. Dê a eles o ambiente e o suporte necessário e confie neles para fazer o trabalho.
  6. O método mais eficiente e eficaz de transmitir informações para e entre uma equipe de desenvolvimento é através de conversa face a face.
  7. Software funcionando é a medida primária de progresso.
  8. Os processos ágeis promovem desenvolvimento sustentável. Os patrocinadores, desenvolvedores e usuários devem ser capazes de manter um ritmo constante indefinidamente.
  9. Contínua atenção à excelência técnica e bom design aumenta a agilidade.
  10. Simplicidade–a arte de maximizar a quantidade de trabalho não realizado–é essencial.
  11. As melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de equipes auto-organizáveis.
  12. Em intervalos regulares, a equipe reflete sobre como  se tornar mais eficaz e então refina e ajusta seu comportamento de acordo.

Como percebemos, muitos dos valores e princípios são relacionados à cultura, e não métodos. Então escalamos ágil tanto em cultura, quanto em processos e produtos.

1. Atributos de Ágil em Escala

Quando diversas pessoas e times trabalham em conjunto, desenvolvendo diversas partes conectadas e integradas do produto final, é necessário realizar a gestão de dependências e sincronizar o trabalho de todos.

1.1 Gestão de Dependências

Este é um princípio importante de ágil em escala. Caso as dependências não sejam geridas pelo próprio processo ou pelas pessoas, muito desperdício haverá, tal como espera, retrabalho e estoque.

Existem diversas práticas de gestão de dependências. Uma delas é o Program Board utilizado pelo SAFe, o qual é criado na PI Planning (planejamento da iteração de programa) com todos os times, e mantido e atualizado ao longo das iterações. As dependências entre os times são mapeadas através das iterações (em vermelho na imagem a seguir).

Program Board do SAFe para Gestão de Dependências

Outra prática é do Spotify, definindo time a time quais tipos de dependências existem entre squads e tribos. Se a dependência é entre tribos, pode ser mais crítica, pois buscam dividir tribos para que não hajam dependências entre elas.

Gestão de Dependências no modelo Spotify

Em Kanban, a prática está em gerir as dependências com gestão visual, tornando o trabalho visível a todos num fluxo de trabalho representado num quadro. Para isso, divide-se os itens em Upstream e Downstream. Upstream representa a descoberta e priorização de itens, enquanto no Downstream o desenvolvimento de cada item puxado. No Kanban Maturity Model (KMM), essa prática de dividir o fluxo em Upstream e Downstream está no Nível de Maturidade ML3: Fit for Purpose, onde o fluxo de trabalho é escalado e adaptado ao que o cliente realmente necessita. Veja na imagem a seguir.

Upstream e Downstream representando a escala do fluxo de trabalho (ref. Kanban Maturity Model)

1.2 Sincronização

Para não haver espera e desperdícios relacionados a dependências, é necessária a sincronização do trabalho. Pode ser planejada em iterações, tal como no SAFe, ou realizada através de priorização em classes de serviço num fluxo contínuo de desenvolvimento, tal como em Kanban.

1.3 Pessoas

O ágil não escala sem a cultura ser disseminada entre as pessoas. De nada adiantará tendo processos e ferramentas ideais, se as pessoas não estiverem seguindo os valores e princípios ágeis.

O Spotify estabelece Guilds e Chapters para escalar ágil de uma forma orgânica tanto dentro das tribos, quanto entre tribos. Uma tribo é uma coleção de squads que trabalham em áreas relacionadas. Dentro das tribos, estabelecem Chapters (Capítulos) para troca de conhecimento especializado e focado na própria tribo. Já entre as tribos, as Guilds (Guildas) para troca de conhecimento organizacional e a nível de produto. Para escalar o ágil, estabelecem Chapters e Guilds de agilistas e agilidade.

Tribos, Squads, Guilds e Chapters no Spotify

2. Escalando Cultura

Escalar cultura está em levar os valores e princípios ágeis para as pessoas da organização. Existe uma grande diferença em fazer ágil e ser ágil. Fazer ágil é seguir processos, e ser ágil é agir e decidir conforme o manifesto ágil. A chave está em ser, além fazer ágil.

Para isso, pode-se estabelecer Agile Centers of Excellence (Agile CoEs), que é um grupo de especialistas em ágil na organização. Geralmente um grupo de agile coaches e agilistas. Na DBC, temos o DBC AGIL, um grupo de Agile Coaches, Scrum Masters e Agilistas com o objetivo de prover melhores serviços ágeis para clientes e projetos. Esse grupo possui uma liderança técnica de um Enterprise Agile Coach.

De uma forma mais orgânica, as Comunidades de Prática são grupos de especialistas ou interessados numa área do conhecimento, focados na mentoria e em troca de conhecimento sobre práticas e ferramentas. No Spotify também é chamado de Guilda (Guild). Na DBC, possuímos a CoP de Agilidade e a CoP de POs, as quais possuem encontros frequentes ou sob demanda própria do grupo.

Para engajamento das pessoas em maestria técnica e no aprender fazendo, a empresa pode patrocinar eventos organizacionais como Exploration Days, Hackathons ou ShipIt Days. Esses eventos podem ser organizados também a nível de times ou departamentos, o que torna mais acessível a realização. Exclusivamente para o time, Mob Programming é uma prática onde todos se reúnem e realizam uma tarefa por vez, gerando muito aprendizado e alinhamento com o trabalho ágil.

3. Escalando Produto

Ao escalar o ágil na organização, é necessário também pensar em formas e estratégias para escalar produtos em relação ao negócio e à qualidade interna do produto.

Para escalar o produto ao negócio, OKRs Objetivos e Resultados-Chave auxiliam a gerenciar metas flexíveis que engajem as pessoas que desenvolvem o produto. MVPs (Produto Mínimo Viável) podem ser desenvolvidos para testar o mercado e evoluir o produto, além coletar feedback dos usuários, numa visão de Lean Startup num ciclo de Construir, Medir, Aprender (Build, Measure, Learn).

Na organização do desenvolvimento de produto, é essencial ter um Backlog Único de Produto visível a todas as pessoas envolvidas. Também ter uma DoD (Definição de Pronto) Base para o produto, e então especializar essa DoD para cada time ou linhas de produto.

Na estruturação dos times e departamentos de produto, as tribos são divididas para desenvolver partes específicas do produto. Chapters auxiliam na melhoria do produto dentro de cada tribo.

Ao escalar um produto é preciso também investir na qualidade interna. “Você não pode escalar código malfeito” (“You can’t scale crappy code”). Essa frase do SAFe resume tudo. Práticas de eXtreme Programming (XP) e DevOps auxiliarão a construir um produto que suporte ser escalado. Diversas práticas de XP e DevOps tais como Design Emergente, YAGNI “You Ain’t Gonna Need It”, KISS “Keep It Simple, Stupid”, DRY “Don’t Repeat Yourself”, Posse Coletiva de Código, Padrão de Codificação, Revisão por Pares, Trabalho em Pares, Agile Testing, Automatização de Testes, Refatoração, Feature Toogles, Integração Contínua, Entrega Contínua, Deploy Contínuo, Monitoração, entre outras.

4. Escalando Processo

Ao escalar ágil na organização, é possível utilizar as estratégias de Gestão de Mudança Top-down ou Bottom-up, ou então de uma forma transversal que venho chamando de Processo Puxado. Top-down é quando a gestão da empresa demanda o ágil de uma forma diretiva (empurrada), através de uma decisão de cima para baixo na hierarquia da empresa. Bottom-up é quando um time inicia com métodos ágil, mostrando resultados e então escalando para outros times e departamentos.

Gestão de Mudanças de Processos de Ágil em Escala.

Processo Puxado é um formato transversal onde as práticas ágeis vão sendo utilizadas e combinadas conforme demanda, através de um ciclo de melhoria contínua. Inicia-se com o mínimo de processo possível, e frequentemente vai se adaptando. Não necessariamente através de retrospectivas, mas através de um processo contínuo de melhoria de processo.

Não há um formato ideal de abordagem para escalar ágil na organização. Tudo depende da estratégia, do contexto, da cultura, além da urgência e do momento que se está.

Agile Fluency Model é um formato bottom-up, onde se inicia com a cultura ágil nos times. Posteriormente, segue-se para a melhoria da entrega dos times, para apenas depois então focar na otimização e fortalecimento da organização. Veja na imagem a seguir.

Agile Fluency Model.

Nexus é framework do Scrum escalado. Segue os mesmos princípios do Scrum, porém para 3 a 9 times desenvolverem um produto único. Uma prática interessante nesse framework é que a reunião de Revisão da Sprint é realizada com todos os times, para reforçar a integração do produto. Algo que se deve estar atento ao utilizar o Nexus é que ele pode ter uma quantidade excessiva de reuniões. Em geral, Nexus é implantado top-down.

O Framework Nexus™ para escalar o Scrum

SAFe, Scaled Agile Framework, é um conjunto de práticas de ágil em escala para portfólio, soluções e sincronização de times. Muito mais que um framework, é um corpo de conhecimento (poderia se chamar de SABOK – Scaled Agile Body of Knowledge).  Em geral, SAFe é implantado top-down.

SAFe, Scaled Agile Framework.

O Kanban Maturity Model (KMM) auxilia na avaliação e na evolução do processo, de nível em nível. Para escalar processos ágeis com Kanban, busca-se implementar o Nível de Maturidade ML3: Fit for Purpose, onde a organização possui um fluxo de valor focado no cliente através de classes de serviço, com processos de sincronização nas linhas de produto e serviços compartilhados. Veja na imagem a seguir os níveis de maturidade de Kanban.

KMM Kanban Maturity Model.

Referências

Agile Fluency Model https://www.agilefluency.org/

Kanban Maturity Model https://www.kanbanmaturitymodel.com/

Manifesto para Desenvolvimento Ágil de Software https://agilemanifesto.org/iso/ptbr/manifesto.html

Nexus https://www.scrum.org/resources/nexus-guide

Scaled Agile Framework https://www.scaledagileframework.com/

Scaling Agile @ Spotify https://blog.crisp.se/wp-content/uploads/2012/11/SpotifyScaling.pdf

Agile Team Poker DBC, um Assessment para Times Ágeis

O Agile Team Poker é um método para auto-avaliação de times sobre diversos atributos que compõem um time ágil, independente de metodologia de trabalho. Foi desenvolvido pelo Enterprise Agile Coach da DBC Dionatan Moura em 2019 e já aplicado em dezenas de times e clientes DBC. Categorias e atributos avaliadas no Agile Team Poker:

Categorias e Atributos de Avaliação de Times Ágeis

O assessment avalia a efetividade do time no momento, e traz uma previsão do que está melhorando, estável ou piorando atributo a atributo. O assessment então serve como forma de criar um plano de ação de melhorias pelo próprio time, com auxílio da gestão e lideranças. Evite o termo “maturidade” do time, porque pode parecer pejorativo. Utilize os termos de “efetividade” do time, ou “saúde” do time.

A base dele foi inspirada em outros assessments tais como o Squad Health Check Model do Spotify [1] e diversos artigos científicos sobre características de times tais como do que faz um time efetivo realizado pelo Google [2]. Estes atributos estão divididos em categorias tais como Negócio, Agilidade, Time e Formação de Time.

Gestão Visual dos Resultados

Após todo o time realizar a dinâmica do Agile Team Poker, o resultado é construído de uma forma visual e de fácil entendimento a todos. Gestores e lideranças do time também participam. É essencial a participação deles, até porque eles fazem parte do time.

O resultado fica como verde para atributos que estão indo bem, amarelo para quando não estão bem mas nem tão ruim assim, e vermelho quando não está nada bom. As setas mostram a tendência do atributo do presente para o futuro próximo. Seta para cima mostra que o atributo está evoluindo, que ações estão sendo feitas. Seta estável mostra que o atributo não piora nem melhora, e que nenhuma mudança ou ação de melhoria existe. Seta para baixo é quando o atributo está piorando, e que ações imediatas precisam ser feitas. O triângulo vermelho com um “!” mostra pontos de atenção, que são atributos que não estão indo bem e nada está sendo realizado de ação de melhoria. Resultado visual do Agile Team Poker DBC:

Agile Team Poker DBC Resultados

Como Funciona o Agile Team Poker DBC

Cada membro do time, incluindo o gestor e lideranças, possui um deck com um sinal verde, amarelo ou vermelho. E uma seta subindo, estável ou descendo. Cada membro joga às cegas (por isso o nome poker) na mesa, para que não influencie os outros membros do time. Após todos terem jogado as cartas, o time todo desvira as cartas ao mesmo tempo. A partir daí o time precisa discutir os pontos de vista e entrarem num consenso sobre qual é o resultado do atributo avaliado. Há uma carta para cada atributo onde o facilitador vai trazendo aleatoriamente (para não influenciar no resultado). Confira o deck individual de cada membro. (Design por Rafael Oliveira, UX Lead na DBC):

Agile Team Poker DBC Deck

A dinâmica dura de uma hora e trinta minutos a três horas. Dependerá do tamanho do time, e de quanto já vem conversando sobre esses itens em outros momentos.

São nove as possibilidades de cada avaliação individual de atributo. Preste atenção nos seis pontos de atenção. Possibilidades de cada avaliação individual de atributo:

Agile Team Poker DBC Deck Completo

Assessment Online

Ok, mas e agora que a maioria dos times estão trabalhando remotamente? Os mesmos atributos são avaliados por respostas num formulário online. Google Forms é uma ferramenta gratuita e excelente para isso. Cada indivíduo responde as perguntas, incluindo o gestor e liderança do time.

O resultado do time fica como a seguir, exibindo as médias das categorias dos atributos e as médias das respostas individuais dos atributos. O resultado deve ser sempre compilado por time, e nunca individualmente.

Resultado de Avaliação de Times Ágeis

O questionário possui uma afirmação para cada atributo do Agile Team Poker DBC:

  1. O planejamento de entregas do time é realizado de uma forma organizada numa frequência ideal.
  2. O trabalho realizado pelo time entrega alto valor ao negócio.
  3. Há uma alta qualidade tanto nas entregas quanto na solução desenvolvida pelo time.
  4. Existe uma ótima colaboração e comunicação do time com o cliente, e do cliente com o time.
  5. O time consegue responder às mudanças sempre que necessário, conseguindo se adaptar rapidamente.
  6. As atividades do time são claras.
  7. Os papéis dos membros do time são bem definidos.
  8. O time busca a simplicidade nas soluções.
  9. Há aprendizado e troca de conhecimento entre o time.
  10. O time possui ferramentas e infraestrutura adequadas.
  11. Há uma excelente comunicação entre os membros do time.
  12. O processo de trabalho melhora continuamente.
  13. O time possui uma boa auto-organização.
  14. O time possui uma boa sinergia entre os membros.
  15. O time possui um ritmo sustentável de trabalho.
  16. O time possui suporte da gestão.
  17. O time possui um ambiente seguro para discutir ideias e realizar melhorias.
  18. O time possui conhecimento técnico suficiente para realizar o trabalho necessário
  19. O time possui conhecimento de negócio suficiente para realizar o trabalho necessário
  20. Os membros do time buscam a multidisciplinaridade. Ou seja, cada especialista busca entender outras áreas de conhecimento relacionadas ao trabalho.

As respostas ficam em escala Likert, e o membro do time responde se concorda ou discorda com a afirmação. O que gera uma porcentagem de 0 (0%) a 4 (100%).

Escala Likert qualitativa sendo quantificada

Após os resultados serem compilados, crie um plano de ação com o time, gestão e liderança olhando cada categoria e atributo.

Licença para Utilização

A licença do Agile Team Poker e do Assessment Online é a Atribuição-NãoComercial-CompartilhaIgual 4.0 Internacional (CC BY-NC-SA 4.0). Você pode utilizar livremente em seu trabalho, nunca vender o material, e se modificá-lo, deve atribuir sempre à DBC. https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/deed.pt

Referências

[1] Squad Health Check model – visualizing what to improve
https://engineering.atspotify.com/2014/09/16/squad-health-check-model/

[2] The five keys to a successful Google team https://rework.withgoogle.com/blog/five-keys-to-a-successful-google-team/

Framework de Transformação Ágil

Transformar a cultura, produtos e processos da organização com os valores e práticas da agilidade.

Premissas para uma Transformação Ágil eficaz:

  • Produtos (e serviços) ágeis são resultados de uma cultura ágil com processos ágeis;
  • Focar na transformação ágil apenas em processos ágeis será ineficaz;
  • Produtos já maduros desenvolvidos de uma forma não ágil podem ser a maior dificuldade na transformação ágil;
  • O porquê da transformação é aprimorar os produtos, através de processos e cultura ágeis, num fluxo de cima para baixo na pirâmide, e não o inverso (evitar o antipadrão Ágil Pró-Forma);
  • A transformação não deve ter um fim, num processo de melhoria contínua.
Framework de Transformação Ágil

Fundamentos de Team Building

A Transformação Digital nas empresas vem mudando diversos aspectos no trabalho. Um deles é a necessidade de trabalho em time, que aumentou consideravelmente nos últimos anos. Trabalho em time é essencial devido à alta complexidade do desenvolvimento de produtos digitais, alta demanda do negócio por novas funcionalidades, rápida adaptação ao mercado, alta qualidade, foco no usuário final, e compartilhamento de conhecimento.

O que é um time?

Para a formação de times, antes é necessário entender o que é um time e suas diferenças entre grupos, equipes e squads.

Um grupo é um conjunto de pessoas sem metas ou objetivos em comum. Cada pessoa possui suas tarefas individuais, tendo suas especialidades, sem necessidade de serem generalistas. Não há necessidade de comunicação ou alinhamento. E se houver, quem faz é um gerente ou chefe.

Uma equipe já possui algumas metas ou objetivos em comum. A comunicação ou alinhamento não é frequente, muito mais sob demanda ou projeto. Pode haver uma colaboração entre tarefas. O gerente ainda é o responsável pelas metas.

Em um time, todo trabalho é realizado por metas ou objetivos em comum. O time é composto por especialistas, onde ter generalistas é uma vantagem. A comunicação e alinhamento é constante, diário. O foco é na meta, independente das tarefas individuais.

Já uma squad é um time que se especializa numa missão por vez. Ou seja, há uma única meta onde todos se comunicam e se alinham constantemente para atingi-la. As pessoas são especialistas, com necessidade de também serem generalistas, assim podendo substituir ou colaborar nas atividades especializadas dos outros membros. A meta guia todo o trabalho da squad, tarefas individuais sempre fazem parte da missão final.

Comparação Grupo vs Equipes vs Times vs Squads:

GestãoComunicaçãoMetasTarefasAuto-organizaçãoEstabilidade
GrupoGerenteAtravés do gerenteRaramenteIndividuais, exclusivamenteNadaNão
EquipeGerenteAtravés do gerente e paresSob demandaIndividuais e compartilhadasParcialPouca
TimeLíderAtravés dos membrosDiversasCompartilhadas para atingir metasEssencialEstável
SquadLíderAtravés dos membrosÚnicaCompartilhadas para atingir uma única metaTotalPerene

Quais são as etapas na formação de um time?

Um grupo de pessoas com uma meta não se forma um time da noite para o dia. É para isso que líderes e agilistas entendem que é necessário realizar ações de Team Building.

Quando um time recém é formado, ele entra em confrontação interna, pelo fato que ainda não há regras normalizadas e entendimento entre o time. Após essa normatização, o time desempenha seu trabalho até que atinja seu final. Essa visão é como Tuckman explica com seu modelo: Forming (Formação), Storming (Confrontação), Norming (Normatização), Performing (Desempenho) e Adjourning (Dissolução). Vide essas etapas na imagem a seguir.

Formação de Times com Tuckman – Forming, Storming, Norming, Performing e Adjourning

Obviamente, essa formação não é linear. Ou seja, a cada mudança, o time entra nesse loop num estágio de efetividade diferente do inicial. Por essa razão um time deve estar sempre refletindo como se aprimorar. Mesmo a cada loop de Tuckman, o time provavelmente não será tão efetivo nas primeiras semanas ou meses.

Para construir um time, leva tempo. Por isso o modelo de Katzenbach and Smith explica que um grupo de trabalho, ao longo do tempo, pode se transformar primeiramente num pseudo-time com baixo desempenho, momento de Storming de Tuckman. Após, o time começa a fase Norming de Tuckman se tornando um time potencial ou real. Até então o time atingir um estado de alto desempenho. Veja no gráfico a seguir a evolução de um time através do modelo de Katzenbach and Smith.

Evolução de um time de alto desempenho por Katzenbach and Smith

O que é essencial para um time ser efetivo?

Quando se constrói um time, é importante ter ações direcionadas aos atributos essenciais para a efetividade de um time. Para isso, o Google realizou uma pesquisa com seus diversos times para identificar quais os componentes que são necessários para times efetivos. São cinco os atributos:

  1. Segurança psicológica. Neste time, podemos arriscar sem se sentir inseguro ou constrangido?
  2. Dependabilidade. Podemos contar uns com os outros e fazer um trabalho de alta qualidade no prazo?
  3. Estrutura e clareza. Objetivos, papéis e planos de execução são claros no nosso time?
  4. Significado do trabalho. Estamos trabalhando em algo que é pessoalmente importante para cada um de nós?
  5. Impacto do trabalho. Acreditamos fundamentalmente que o nosso trabalho interessa?

Entenda o momento do time

Para realizar a formação do time, entenda em qual passo o (futuro) time está. E para isso, utilize os cinco atributos essenciais para guiar as ações de Team Building. Fique atento aos próximos posts que serão publicados na sequência, onde apresentaremos dinâmicas e técnicas para a Construção de Times.

Leia o post sobre Icebreakers Remotos para Team Building em https://dionatanmoura.com/2022/02/02/icebreakers-remotos-para-team-building/

Icebreakers Remotos para Team Building

Icebreakers, ou Quebra-Gelos, são dinâmicas nas quais um grupo de pessoas realiza atividades diversificadas para ganhar ou recuperar energia e foco, para então seguirem a outras atividades fins. Alguns icebreakers também servem para team building, os quais apresentaremos neste post! Para entender um pouco mais sobre fundamentos da construção de um time, leia o post anterior.

Criando Conexões…

Tais dinâmicas de Team Building devem criar conexões entre as pessoas do time. Quanto mais conexões os membros do time possuírem, maior será a sinergia e o senso de time. Conexões as quais relacionadas tanto ao próprio trabalho, quanto pessoais.

Icebreakers

Apresentaremos a seguir alguns quebra-gelos simples e rápidos de serem aplicados, antes, durante ou depois de alguma reunião, workshop ou evento do time. Tudo isso podendo ser aplicado online.

Icebreaker: Uma Palavra!

Esse é um icebreaker super rápido, excelente como “aquecimento”. Cada membro do time diz uma palavra sobre o time. Pode ser uma expressão também (porém não uma frase). Diversas rodadas podem ser realizadas, visto que é uma dinâmica que leva cerca de um minuto (num grupo de até 10 pessoas).

Essa dinâmica pode variar, com tópicos sobre o produto que o time desenvolve, ou serviços que oferecem. Pode ser também sobre alguma entrega realizada, aprendizados do time, ou alguma reflexão. Busque sempre escolher tópicos positivos.

Icebreaker: Minha Coisa Favorita

Lembra sobre criar conexões entre os membros do time? Essa dinâmica já começa a criar laços pessoais entre o time. Imagina trabalhar ao lado de alguém que toca bateria, enquanto tu já teve uma banda de rock? Quanto assunto pode ter dali em diante… E quanta parceria e coleguismo construído por essas conexões. São muitos assuntos que podem se conectar.

Faça mais de uma rodada no time. Para auxiliar a ordem de cada um falar, é interessante ser pela ordem alfabética do primeiro nome de cada participante. Como facilitador, busque sempre o lado bom das conexões, criando um clima de positividade e respeito das coisas favoritas de cada um, por mais diferentes de todos. Mostre que é importante a diversidade de “coisas favoritas” e isso é o que também constrói um time efetivo.

Varie e inove na dinâmica. Deixe uma ou mais rodadas livres, onde outras pessoas também possam repetir a mesma coisa favorita. Após isso, coloque uma restrição que não pode repetir mais.

Ah, a “minha coisa favorita” é pizza italiana. ????

E numa segunda rodada seria: (posso repetir pizza? hehe).

E a sua coisa favorita?

Icebreaker: Minha Música Favorita

Essa dinâmica é similar à “minha coisa favorita”, mas sobre músicas. Há diversas variações nesta dinâmica. Cada pessoa pode dizer sua música favorita numa lista, ou as top 3 (às vezes é difícil dizer apenas uma música!). Assim o time já tem uma playlist para compartilhar músicas.

Outra variação desta dinâmica é cada pessoa colocar o som para tocar da música favorita, e então o time precisa adivinhar. Envolve a sonoridade da música, e já cria um clima mais leve no time.

Já adianto a minha: Black Sabbath – Planet Caravan.

E numa segunda rodada seria: Pink Floyd – Echoes.

E a sua música favorita?

Icebreaker: Postando Uma Foto

Cada membro posta ou mostra uma foto sobre algum momento, pessoas ou coisas que dizem a seu respeito. E então conta uma história ou explica o porquê de escolher aquela foto. É possível compartilhar a foto num grupo de trabalho ou numa pasta, ou quem sabe até mesmo compartilhar na tela do computador ou mostrar na câmera.

A foto pode ser tirada no momento também. Cada foto representa algo de valioso para a pessoa, criando conexões e memórias entre o time.

Qual foto você postaria agora para seu time?

Icebreaker: Fato Curioso Sobre Mim

Cada membro do time conta um fato curioso sobre si. Essa dinâmica já pode levar um tempo a mais, para dar tempo de perguntas, respostas e comentários sobre o fato. É importante que o facilitador cuide para que haja um clima leve de positividade, respeito e bem-humorado. Deixe o time fluir no assunto, mas busque sempre voltar à dinâmica.

O meu fato curioso é: pedalei 3.500km viajando pela Europa por quase três meses em 2017.

E o teu fato curioso, qual seria?

Icebreaker: Duas Verdades e Uma Mentira

Essa dinâmica possui algumas variações. Inove!

Primeiramente cada membro escreve duas verdades e uma mentira sobre si. Dê alguns minutos (3 a 5 min) para pensarem em algo interessante. Após, peça para que cada membro leia os três itens, e o restante do time precisa adivinhar quais são as verdades e qual é a mentira.

Outra variação está em dividir o time em dois subgrupos. Então os subgrupos se reúnem para escreverem duas verdades e uma mentira sobre cada membro, e elaboram uma estratégia em conjunto. Após, o outro grupo precisa adivinhar de quem é cada item, e se é mentira ou verdade.

A dinâmica se torna uma competição saudável, e a pontuação pode ser contabilizada também para aumentar a diversão.

Crie seu próprio icebreaker!

O que sugiro é experimentar alguns dos icebreakers acima, onde trazem uma base de criar conexões e vínculos tanto profissionais quanto pessoais entre os membros do time. Sempre com um clima de diversão e respeito. E então inove, modifique os icebreakers ou até crie seus próprios icebreakers.